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史玉柱:我的人才战略与用人战术

[发布日期:2015-02-04 12:04:46]

  联想创始人柳传志曾说过:“史玉柱的自述有两个特点:一是真情实感,毫无矫揉造作;二是一边打仗,一边总结出来的。不是从商学院趸来卖的。”史玉柱在人才战略问题上强调不用空降部队、少用战略人才、重视授权、重视利益机制的有效,字里行间都透着“实用有效”之意;在带队伍的战术问题上,则从干部、人才的“内心所需”挖掘如何凝聚人、如何发挥人之价值以创造企业效益。以下是史玉柱自述:

  一、人才的战略问题

  1、不用空降部队

  外面哪个人是个MBA毕业的,是个海归,这个人有多大本事,然后聘来做总经理,这种事我们不做。现在回头来看,过去十年之内,至少五年前吧,凡是用这种方式引入的,中国的企业成功概率非常小。

  为什么会失败呢,固然他有可能很有本事,但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生,在他的手术室里面,他是个人才,他跑到商店里面,要当促销人员,他可能还不如一个小学毕业的。他这个人才是相对的。

  每个企业都有自己的特点,每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面,是个人才,那只能说在那个特定环境下,是个人才。换了个环境,你就不一定是人才。

  再一个,企业发展的过程中,你已经积聚一个队伍了,这个人即使是个人才,但是原来的队伍会接纳他吗?你老总、董事长再怎么扶他,只要中层干部抵制他,只要内心里每个人稍微抵制点,他工作都展开不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归,就把所有过去的人通通都换掉。

  还有一个原因,现在外面知名度高的说是人才的,实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊,往往是不爱说话。实际上,真正的人才很少说这句话“我很能干”。我过去用过的人里面,真正能干的人很少说我的水平高,凡是直接就说我的水平很高的人,最后来看,没有一个是人才,因为他都满足了嘛。还有从心理学的角度,就因为他不是人才,所以他心里面不踏实,就不断要通过说自己是人才,来弥补自己心理上的问题,所以我情愿放弃一些机会,我们不走这条路。

  2、对干部充分授权

  美国通用这点做得非常好。不管它现在出了什么问题,我觉得它的授权做得确实非常好。比如说生产线,生产线怎么改造能提高它的生产率,董事会的决策不如生产线的一个普通工人的决策准确。生产线工人说的,职务到最高是那个生产线的班组长,他们说的实际上是最准、最科学的。

  董事会去制定一个生产线如何改造、如何提高生产率,肯定是不准的。等于是让一个最不懂的人作决策,最懂的人不能作决策,这必然会造成人的能量发挥不出来。

  解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权。他对他最了解的那块有决策权,所以这就要求我们充分授权。所以现在我们一直在注意这个问题,做得也不一定很好,但是稍微注意一点,就发现确实公司没有内耗,而且干部的凝聚力也强。因为他有权力,他得到尊重,所以他干得心情也舒畅,凝聚力也高。

  像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候,没有出现一个叛徒,干部没有出来说过对巨人不利的话,这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点,另外一点,公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,作出的贡献更高。过去我们管全国市场,月销售额在三四千万的时候,总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额,我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个,但是管得也非常好,但每个人都有权力。一个人干几个人的活,他又有权力,又拿两个人工资,所以他也开心,效率又高。

  3、多引进战术人才,少引进战略人才

  关于人才的另一个问题就是:少引进一些战略人才,多引进一些战术人才。企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。

  制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的。然后他负责到处打听消息,开拓知识面;如去读书,今天跑这个经济学家去听,明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员,进行培养。

  我曾经培养过很多战略人才,但后来都离开了。往往水平不高的人自封为战略家,因为那东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你做得出来就是做得出,你做不出来就是不会做。

  4、利益机制要协调好

  关于人才的另一个问题就是:利益机制问题。对于企业的领导要有要求,如企业文化的要求要高一些;越往下面,利益机制越重要。

  像我们公司越是到了促销终端,在销售旺季的时候,在全国各地我们有1万多人在商场促销终端,对于这些人,你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱,但是对于他的领导、领导的领导,在企业文化方面就开始有要求。但是不管再高的领导,都要把个人的贡献与利益机制挂钩。

  我们现在采用的固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些,但是浮动的高。为什么我愿意多给你钱呢?因为你作贡献了。实际上,我都是量化的。

  二、我是如何带队伍的

  1、团队对领导人也有考验

  一个团队好不好,首先作为核心人物,你的老板做得正不正,你做得不正,这个团队肯定会散掉。第一,你是不是一个斤斤计较的人,你大不大度,如果你是一个小肚鸡肠的人,一有风吹草动,别人肯定就会离你而去。第二,你对人真不真诚,你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚,你会在你的言行上表现出来。我的缺点很多,但我对我的部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任。

  2、弄明白员工为什么要跟你干

  员工为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的:第一点收入,他个人是否改善,我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的。我觉得作为一个老板心里要明白,他凭什么跟着我干,就是为了钱。这是很正当的,我要获得一个好的收入,我要提高我的生活质量。既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他作出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿,除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益。第二个追求是个人自我价值的实现,这个跟之前我说的事业心相关,他总是想个人的价值实现,得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境、条件,你要给他搭舞台。

  3、激励干部积极性

  一是我们把很多事直接量化,再一个就是授权问题。

  珠海世人集团辉煌的时候,管理制度看着是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多的MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞,但是管理起来不行,不实用。从教科书上搬的那套不管用。举个例子,我们在总部的时候,分公司遍布全国各地,分公司说今天晚上我要请谁吃饭,但你超过500块钱,必须先打报告到总部,总部批了,你才能报销,否则你钱花了以后报销不掉。叫事前审核,是很合理,但是最后实际上做不到。公司效率也很低。所以到了低谷的时候,我想反正天高皇帝远,分布在全国各地,我也管不了,干脆就不管。把这些权力全部下放到你分公司去,你想请谁吃饭请谁吃饭,我在总量上控制你,就是你所有的费用我直接跟你的业绩挂钩,跟你的销售挂钩。你的奖金也挂钩。而且我明确这些产生的费用你确实有支配权。

  这样一放开之后,他也知道你总部也不收回这些钱,反正支配是在各个分支机构支配,所以他反而比以前更节约,而且效率也高了,因为他当时就可以拍板。

  4、上市之后创业激情消失的问题

  巨人上市之后确实存在几个问题,首先是整个研发团队的创业激情消失了。为什么创业激情会消失呢?就是上市之前除了我之外,大家都很穷,就靠工资,尽管工资一个月可能还有1万2万收入,但在上海这个地方这个收入至少不算富裕。但上市之后,一下子出了那么多千万富翁了、百万富翁,这些研发人员住着别墅开着宝马上班,他就不像以前这么拼命了,干扰太多了。

  公司大了我觉得出现浪费也没关系,反正帐面还有50亿现金放着。但是好几千人的公司容易出大公司病,大公司病一出来,大锅饭情况就避免不了。现在的解决办法就是,把每个研发人员放到小的核算单位里去,除了像《征途》运营比较成功的留在集团里面,把所有的项目都成立一个独立的公司,一个项目组成立一个公司,到工商局注册的独立的有限这种公司,然后就是巨人网络出现金占51%,所有的研发人员必须要掏钱,入了49%,如果这个项目成功了,这个49%你可以分红,如果你出现了第二个征途,那么你这个公司就可以继续上市了。如果亏损了,巨人网络的51%必然是亏掉了,你的49%也没了,这样的话他们的压力就大了,这样创业的激情又被重新点燃。

  所以每个人都在想,这个公司说不定也能搞成,也能马上上市,然后这样子的话一下子就把创业激情问题解决掉了,大锅饭的问题解决掉了。像过去加班到晚上12点员工打的回家,次日拿发票到公司报销,现在他们都不打的了,打的发票也不拿来报销了,他们自己知道节约了,这样我们整个研发的成本降低了。同样研发一个项目的费用,现在的费用比过去能减少一半,效率比以前高了。

  三、我的用人心得

  1、选人标准就是两个,毛主席说的又红又专

  红,指人品好;专,指业务好。红,我想稍微有一点经验的人,其实他的人品早期还是能看出来的;专,其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。你要把他放在那个位置上,还要授权给他,然后就培养他。

  当然我有一个特点,其实我挺保守的。几个关键岗位的人,跟随我差不多都在15年以上。这种人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了。所以我用人上面觉得还好,从没出什么太大的问题。

  2、要允许下面的人犯错误

  用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候,我就要忍受这个20分的差距。必须忍受,我也能忍受。

  比如保健酒,我看到就不行。这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献,比脑白金会小很多。虽然我觉得不行,但是决策权在他们。最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

  3、如何授权

  我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的,如果我又不是说100%有把握的,我一般不会否决他。我只是觉得,我也没有把握100%说会失败,最后它也不能完全说失败,但是称不上成功,称不上大成功,所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

  我还是觉得,选中了人,然后给予授权,给予科学的一些监督,就行。你先带他带一段,送一段,然后充分授权,因为他只有在充分授权之后,成长才能更快一点。

  要允许他犯一些错误。当然如果是灭顶之灾的错误不能让他犯,但是作为一个一把手来讲,你已经去抓了命脉了,其他的地方只要不是财务问题,只要不是安全问题,它一般也不会是灭顶的,一般来讲犯个错误还都有纠正机会。